지난 수십 년 동안 산업 기업들은 점차 세계화되어 국제 공급망을 구축해 왔습니다. 이는 생산 극대화와 비용 효율성 증대를 위해 이루어졌으며, 그 결과 더 린한 공급망 '지방'이 거의 없고, 즉 완충재가 없습니다.
많은 경우, 이러한 공급망은 소수의 기존 공급원에 크게 의존하게 되었습니다.
시간이 지남에 따라 공급망과 제조 시설은 외부 요인에 더욱 노출되었습니다. 코로나19 팬데믹, 지정학적 갈등, 보호무역주의 심화, 관세 인상 등의 문제가 처음에는 회복력이 강하다고 여겨졌던 공급망을 교란하는 데 일조했습니다.
그리고 경제적 영향은 상당했고 지금도 상당합니다. 한 추정에 따르면 공급망 중단으로 인해 1조 5천억 달러의 매출 손실 전 세계적으로, 2022년 Accenture 보고서는 공급망 중단으로 인해 유로존의 누적 GDP가 2023년까지 9,200억 유로(약 1조 5,000억 달러) 감소할 가능성이 있다고 예측했습니다.
이제 진짜 질문은, 기업들이 앞으로 공급망에 회복력을 어떻게 구축해야 하는가입니다.
거물들의 충돌: 미국과 중국의 공급망 회복력
미국과 중국은 최근 몇 년 동안 보호무역 정책과 관세 시행으로 인해 격동적인 관계를 유지해 왔습니다.
EY 산업 공급망 조사에 따르면, 미국 기업의 50% 이상이 지난 2년 동안 운영을 해외로 이전하거나 재해외로 이전했고, 55%는 공급업체 기반을 운영에 더 가까운 곳으로 변경했습니다.
이는 특히 전기 자동차(EV) 제조업체에게 해당되는데, 이들은 제조 및 중요 원자재 조달을 미국이나 그 근처로 옮겼습니다.
중국은 경쟁력 있는 산업 시스템을 갖추고 있어 공급망 회복력에 더욱 중점을 두고 있습니다. 내수 소비 확대와 더불어, 중국은 내수 시장에 더욱 중점을 두고 수출 의존도를 낮추는 이중 순환 전략을 시행하여 독립성과 내수 중심성을 강화했습니다.
14억 명의 소비자를 보유한 거대한 국내 시장을 감안할 때, 이는 더 높은 비율의 중국 기업(65%)이 니어쇼어링 또는 리쇼어링 운영을 하게 된 건전한 전략이며, 그중 75%는 공급업체 기반을 변경했습니다.
회복력을 강화하기 위해 많은 회사들이 중국에서 공급망을 다각화했지만 공급망을 완전히 분리하는 것은 불가능할 수 있습니다. 변화하는 소비자 감정.
한 여론조사에 따르면, 외국 브랜드보다 중국 국내 브랜드를 구매할 의향이 있다고 답한 응답자의 비율이 2011년 15%에서 2020년 85%로 증가했습니다. 따라서 "중국 플러스 원" 접근 방식은 외국 기업의 과거 투자와 시장 접근성을 보존하는 동시에 공급망 회복력을 개선하는 데 도움이 될 수 있습니다.
다양한 산업 분야에서는 공급망 문제를 어떻게 해결하고 있는가?
특정 산업은 다른 산업보다 공급망 중단의 영향을 더 많이 받습니다.
예를 들어, 항공우주, 방위, 화학 산업은 민감한 특성과 가치 사슬의 운영 복잡성으로 인해 경쟁력 유지를 위해 다각화가 시급한 과제로 떠올랐습니다. 이러한 산업들은 공급망 회복탄력성을 구축하기 위해 각기 다른 접근 방식을 취하고 있습니다.
항공우주 및 방위 기업은 종종 국내 지향적인 공급망이 더 짧습니다. 예민한 성격 그들의 사업. 다음과 같은 기술 적층 제조 자동화는 마진을 유지하고 해외 시설과 관련된 높은 운영 비용을 상쇄하는 데 사용됩니다.
화학 산업 또한 공급 기반을 다각화하고 수요 허브로의 생산 능력을 확대하고 있습니다. 중국은 현재 세계 화학 시장에서 약 45%를 차지하고 있으며, 이는 2010년 26%에서 증가한 수치입니다.
따라서 많은 다국적 기업이 중국 시장뿐 아니라 글로벌 시장에서도 국가적 입지를 확보하기 위해 중국에 계속 투자하는 것은 당연한 일입니다. 동시에, 공급망 리스크를 완화하기 위해 인도와 미국을 비롯한 다른 아시아 국가들에도 생산 능력을 확대하고 있습니다.
산업 공급망을 개선하려면 무엇을 해야 할까?
글로벌 공급망이 초저가, 적시 납품, 최소한의 재고에서 벗어나면서, 산업 리더들이 공급망을 근본적으로 변혁하고 미래에 대비하기 위해 해야 할 일이 네 가지 있습니다.
첫째, 리더들은 공급망 전략을 재정의해야 합니다. 새로운 위험과 기회를 처리할 수 있는 공급망 아키텍처를 구현하기 전에 글로벌 제품 흐름, 세금 모델, 네트워크 영역을 평가하여 이를 수행할 수 있습니다.
둘째, 리더는 공급망 영역과 공급업체 네트워크에 민첩성을 구축해야 합니다. 실시간 모니터링과 시나리오 계획은 대응력을 향상시키는 데 필수적입니다. 팀과 파트너의 사고방식을 명령과 통제에서 벗어나 가시성과 신뢰로 전환하는 것 또한 이러한 노력에 도움이 됩니다. 파트너는 계층 구조의 변화가 일어날 때까지 기다리지 않고 즉각적인 결정을 내릴 수 있기 때문입니다.
셋째, 기업 리더들은 녹색 물결을 타고 지속 가능성을 수용하는 데 집중해야 합니다. 기업은 순환 경제 원칙을 통해 이해관계자를 참여시켜 경쟁 우위를 확보하고 환경적 성과를 달성해야 합니다. 순환 경제 원칙은 폐쇄 루프를 통해 제품과 재료를 순환시켜 폐기물과 오염을 없애는 것을 목표로 합니다.
마지막으로, 기업은 디지털을 하는 것에서 디지털이 되는 것으로 전환해야 합니다. 디지털에 능통한 인재에 집중함으로써 기업은 공급망 기술을 통해 새로운 수익원을 창출할 수 있으며, 단순히 효율성을 최적화하는 데 그치지 않습니다.
산업 공급망을 개선하기 위해 이러한 4단계를 채택한 회사의 예는 다음과 같습니다. 페이엔 질스트라. 이들은 탄탄한 공급망 아키텍처와 신속한 의사 결정을 내릴 수 있는 내부 조달팀을 갖춘 민첩한 공급망을 갖추고 있습니다. 또한 지속가능성을 프로세스에 통합했으며, 디지털 중심 기업입니다.
공급망 회복력의 미래
공급망이 앞으로도 근해(near-shore) 또는 내해(on-shore)로 이동하게 될 것이라는 기대가 커지고 있습니다. 실제로 2021년 한 연구에 따르면 미국 기업의 41% 중국에 대한 의존도를 줄이려고 노력하고 있다고 구체적으로 밝혔습니다.
이러한 전환에 필요한 생산 시설이 설계되고 건설됨에 따라, 기업은 이제 미래의 제조 시설이 어떠해야 할지 고려해야 합니다.
기후 변화로 인해 환경, 사회, 거버넌스에 대한 우려가 점점 더 커짐에 따라, 공급망의 미래를 보장하고 회복력을 구축하기 위해 기업은 지속 가능성과 친환경 이니셔티브를 최우선 과제로 유지해야 합니다.
우리는 그린 웨이브가 공급망의 회복력뿐만 아니라 제조업계 전반에 걸쳐 다음의 파괴적 요인이 될 것으로 예상합니다.
따라서 폐기물을 최대한 줄이는 것을 목표로 하는 생산 및 소비 모델인 순환 경제로의 전환은 기업의 공급망을 구축할 때 고려해야 할 중요한 요소입니다.
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